在昆明市儿童医院耳鼻喉科病房里，年轻妈妈林照丽辅导着6岁的儿子写作业。她儿子刚刚接受喉部手术，过两天便能出院。三年前，她儿子曾因患重症肺炎在住进昆明市儿童医院老院区。林照丽说，那时医院里，“衣服晾出去10分钟就丢了”。相比之下，她对现在的昆明市儿童医院新院区更满意，“环境好，服务也好。”
　　拥有近百年历史的昆明市儿童医院是云南省唯一一家综合型儿童医院。因为有华润医疗的入股，昆明市儿童医院已变身股份制医院。如今，“华润昆明儿童医院”的标志遍布于医院墙上。尽管外人无法洞悉医院背后发生过何种改变，昆明市儿童医院仍是昆明市及周边患儿家属的首选。
　　如果从2012年4月12日华润医疗与昆明市卫生局签署合资协议算起，华润医疗入股昆明市儿童医院已满两年半。经历谈判、签约、审批、注册、投后管理、磨合等多重环节，华润医疗与昆明市儿童医院的融合日趋稳定，“华润昆明儿童医院”的凝聚力逐渐成形。
　　从结果来看，股份制改革给昆明市儿童医院带来的当属正能量。该医院提供的数据显示，2011年至2013年，医院门急诊业务量每年复合增长率达14%.改制后，医院员工工资平均增长29.7%,核心骨干几乎一位没有流失，900张床位一床难求，医院二期即将动工开建，三甲医院等级评审近在眼前，申请JCI认证又纳入议程。
　　在2011年10月成立之后，华润医疗收购的第一家医院便是昆明市儿童医院。坚持收购主流公立医院，并绝对控股，是华润医疗选择标的的硬标准。参与昆明市儿童医院股份制改革，华润医疗展现了选择标的、风险把控、投后管理的综合能力。凭借此举，华润医疗在云南扎稳脚步，10月10日与玉溪市政府签署协议，又将入股玉溪市儿童医院，医院投资版图再次扩张，旗下控股医院将增至6家。
　　华润医疗现在已投入和确定投入的医院投资规模近100亿，而对昆明市儿童医院一期和二期的总投入达将到18亿元，后者未来会成为华润医疗旗下标杆型医院。
　　昆明市政府、华润医疗两方联手打造的昆明市儿童医院股份制样本，或许能给当下医院投资热潮带来一些理性与建设性的思考。华润医疗入股昆明市儿童医院后，一方面带来的体制机制变革红利为后者注入了新活力，另一方面，还面临着遗留资产处置不清晰、如何寻求合理回报、市场战略的重新考量等棘手考验。

　　政府主导推改制

　　昆明市儿童医院的前身为1920年英国教会（中华圣公会）创办的“惠滇医院”,于1950年由昆明市人民政府接管，1958年改建昆明市儿童医院，2011年8月成为昆明医科大学附属儿童医院。
　　该医院地段颇佳，老院位于紧邻市中心金碧广场的五华区书林街28号，新院位于南市区前兴路288号，新老院区的直线距离不足5公里。新院、老院共占地127亩，编制床位900张，现有职工1500人，35个临床医技科室，内、外科均实行二级分科。该院2013年门诊量109万人次、出入院患儿超过4万人次、住院手术1万多例，目前最高日门诊量超过5000人次。
　　在改制之前的几年里，占地仅13亩的老院区，处在由三栋楼围成三角形的狭小空间，几无再扩建改造的余地。为了改善患者就医环境，筹建新院区迫在眉睫。该院新院区得到政府拨地100余亩，预计需投入8亿元。昆明财政没有能力完全承担昆明市儿童医院新院区的建设投入。
　　起初，昆明市政府对昆明市儿童医院新院区建设的计划是由政府与医院出资共建。该计划在2008年被推翻。那年，曾主导了以“卖光”公立医院为特点的医改模式的原宿迁市委书记仇和转调昆明市委书记，他把宿迁医改经验带到昆明，提出了“昆明市要全力实现招商引资新突破”的理念。由此，昆明市儿童医院新院区的融资渠道从原计划由政府和医院共同出资，调整为引入社会资本、按照股份制方式筹建新院。
　　2009年新医改启动不久，昆明成为首批16个国家级公立医院改革试点城市之一。该市政府随后决定，拿出昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院和昆明市口腔医院三家公立医院进行改制，并要求在2010年基本完成。昆明此举在众多公立医院改革试点城市中，实属大胆出位。
　　为给公立医院改制保驾护航，昆明在制度设计上做了准备。2010年5月，昆明市政府提出，“按照保留存量、引进增量、增资扩股的模式改制公立医院，保留原医院名称。吸引各类社会资本参与，实行股份制办院，双方共同注册成立股份制医院，建立医院法人治理结构”.拟改制医院资产经中介机构审计评估、政府财政部门备案登记后，作为市政府的资产入股；市政府选定的合作方以现金入股。双方以出资额为基础计算各自的股权比例，政府股权原则上不得低于34%.医院人员安置则可以概括为“老人老办法、新人新办法”,即保留所有“老人”事业单位身份和事业单位退休待遇。“股份制改革”成为昆明公立医院改革的标签式做法之一。
　　本着上述原则，昆明市第一人民医院和具有国企背景的云南城投签订了出资人协议。2010年6月，双方注册资本金7.5亿元，成立甘美医疗投资管理有限公司，其中云南城投现金出资4.5亿元、占股60%,昆明市第一人民医院以实物资产作价3亿元入股、占股40%.
　　与昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院要走股份制改革的路子不同，昆明市口腔医院选择了转让100%股权给主板上市公司通策医疗，并变更为营利性医疗机构。

　　前期审批过程曲折

　　按照设想，昆明市儿童医院和昆明市第一人民医院的改制方案基本相同。率先开始股份制改革的昆明市第一人民医院所摸索的改制路径，对于昆明市儿童医院而言更具参考价值。
　　可是结果外人意料。在2012年4月之前，昆明市儿童医院仍未找到投资方。在没有政府资金配套、吸引社会资本迟迟无果的情况下，该院自谋出路，通过自筹资金1亿元、贷款近4亿元、每月还贷200万元的方式，改制前基本完成了新院区的基础建设。
　　华润医疗派驻昆明市儿童医院的孙峙峰现任该院行政院长。孙峙峰经历了项目从早期接触、谈判、签约、办执照到现在投后管理的完整过程，他向记者讲述了双方前期接触的情况。
　　双方能牵手成功，中间还有一位“媒人”的功劳。为尽快给昆明市儿童医院找到合作伙伴，昆明市卫生局辗转多地，推介该医院改制项目，吸引到泰国正大集团、中国平安等投资机构前来接洽，但最终进入到实质性谈判的对象是中国建设银行全资拥有的投行建银国际。擅长投行业务的建银国际对参与昆明市儿童医院改制，感到“心里没底”,便拉拢新成立不久的行业投资者华润医疗，一起与昆明市政府谈判。孙峙峰称，后来谈着谈着，建银国际由于自己的原因中途退出，最后变成华润医疗与昆明市儿童医院一对一谈判。
　　“谈判过程中，关于某个条款或组织架构的设计，有很多来来回回，因为当时双方都没有太多经验。”孙峙峰告诉健康界，后来在深圳的那次关键谈判中，双方把所有协议内容都确定下来，于2012年4月12日在昆明正式签订合作协议。根据协议，双方注册成立华润昆明儿童医院管理有限公司，合资经营华润昆明儿童医院，医院初期保持非营利性质不变。在华润昆明儿童医院管理有限公司中，华润医疗与昆明市卫生局（代表昆明市政府）分别持股66%、34%.
　　从2012年4月到9月，华润医疗接连奔波在昆明多个政府部门之间，办理合资公司的注册、审批等手续。这个过程“真的很艰辛，太难了”.华润医疗总部设在香港，与昆明市卫生局联合成立的华润昆明儿童医院管理有限公司是中外合资公司，接下来需要办理的几个大执照涉及到商务部门的外资入境许可、工商部门的营业执照、卫生行政部门的执业许可证、医院的事业单位登记等，其中，每个环节都需要很多沟通解释工作。
　　现在回想两年前的各种审批，孙峙峰表示，“要取得的行政审批很多没有先例，又缺少具体配套政策做依据，多数是一事一议。此事背后折射出来的是我国对于公立医院改制项目的配套政策并不健全。”
　　2012年9月，华润昆明儿童医院管理有限公司第一届董事会举行，其中，华润医疗占据三席、昆明市政府占两席，后者两席中昆明市卫生局获得一席、昆明市儿童医院执行院长张铁松（原昆明市儿童医院副院长）占一席。此后，华润医疗派出的管理团队入驻昆明市儿童医院。

　　攻心为上

　　“谁挖的坑谁跳。你继续待在昆明吧。”原华润医疗CEO张海鹏（诗人、作家冯唐）对孙峙峰说。之后，华润医疗几名同事常驻在昆明市儿童医院，负责医院的投后管理。
　　打破体制机制束缚，建立新的法人治理结构和人事薪酬体系，这是昆明市儿童医院改制的后续变革得以推进、改制能量得以充分释放的基础。
　　在治理结构方面，昆明市儿童医院实行所有权和经营权相分离，利用董事会法人管理机制，实行总经理领导下的院长负责制。董事会是医院管理最高机构，对政府负责，同时负责制定医院发展战略、确定医院总体工作目标、选定院长等。华润昆明儿童医院管理有限公司设总经理，执行董事会决议，总经理下设行政院长和执行院长。

　　华润医疗进入初期，医院内部一开始对企业化管理理念不是很接受和认可。孙峙峰最初先分管采购，不管其他事务。他说，“传统公立医院院长的权力还是蛮大的，我们也不想医院立马变成我们设想的治理架构。双方要经过一个相互认同的阶段。”孙峙峰把更多的精力放在让医护人员能接受华润。他不断找医院骨干聊天，介绍华润，告诉他们华润医疗对医院有什么想法、管理方向等。华润医疗提出，要在三五年内把昆明市儿童医院打造成西南最好的儿童医院，五到十年建成全国一流的儿童医学中心。
　　华润医疗现金注资后，承担了昆明市儿童医院之前为建新院区所借的高息贷款，使医院轻装上陈。赢得医院的一定信任基础之后，华润医疗团队启动了人事薪酬体系调整。医院实行编制外员工与编制内员工在基本工资、奖金系数、福利缴纳等方面均等，同工同酬，激励外聘员工及刚入职员工的工作积极性。打破原有制度下绩效工资总额限制，将医院收益最大限度的回馈至员工。2013年该院业务上升40%,工资上升30%,是此前档案工资1.97倍。
　　保留所有“老人”事业单位身份和事业单位退休待遇，在编在岗“老人”薪酬水平高于改制前，对于“新人”按照“新办法”实行合同制。改制前，昆明市儿童医院作为事业单位增加编制需经层层审批，流程复杂，耗时较长。改制后，只需医院内部必要层级审批即可，大大提高流程效率，增加用人灵活性。
　　昆明市卫生局又为改制后的昆明市儿童医院新院区争取到100多个编制名额。执行院长张铁松向健康界表示，近期内，编制对医院招揽人才仍然重要，有些医生甚至愿意少拿一些工资也要争得编制。昆明市政府承诺，改制后的三年内，继续为昆明市儿童医院的在编“老人”划拨人头经费，而改制后入编的“新人”就没有此项财政拨款。编制对于昆明市儿童医院的医务人员来说，更像是一种名分，除了退休后的待遇，其实际影响十分有限。
　　杨雷此前是云南省人民医院神经外科副主任医师，于2013年11月由人才引进的方式加盟昆明市儿童医院。昆明市儿童医院为设置独立的神经外科酝酿许久。杨雷成为组建该院神经外科的不二人选。在他向医院提出采购设备需求的很短时间内，医院就为他把设备购置到位。杨雷对医院的快速反应感到惊讶，并觉得稍有压力，不禁牟足了劲，每天7点左右早早地到科室上班。杨雷的科室到第三个月以后就产生了结余，今年6月份科室绩效达到20多万，连科室里刚上班的小护士也敢购车代步。杨雷说，他现在只需要用关心科室发展、质量安全、团队建设等专业问题，其他事情都由医院职能部门为他服务了。
　　由于职工利益在改制后不降反升，大家对华润医疗另眼相看。健康界接触到的近十位医院中层，他们大都在言谈中流露出对华润集团的归属认同感。

　　投得好 管得好

　　引入企业化管理是华润医疗实现医院改制目标的支柱环节。通过对医院实践分析，借鉴国内外业界经验，华润医疗将“四化加一化”管理理念植入昆明市儿童医院。“四化加一化”即信息化、企业化、流程化、酒店化、科研化。2013年11月，张海鹏向健康界披露华润医疗的战略规划时，就强调过“四化加一化”.
　　长期以来，医院作为国家公益性事业单位，不关注投入产出，管理较为粗放，存在资源浪费、效率低下等问题。“四化加一化”管理理念首先强调企业化，将成熟的企业管理理念应用于医院实践，从而提高医院运营效率。

 

　　昆明市儿童医院运营数据

　　2014年1月~9月，昆明市儿童医院收入达4.57亿元，同比2013年1月~9月增长38.5%.目前该医院每季度都举行一次运营分析会，来自华润医疗的专业团队对医院的各种数据进行分析解读，医院各科室可从中得到有价值的分析结果。
　　除打破体制机制束缚、引入企业化管理方式之外，华润医疗的资金注入和资源统筹也为昆明市儿童医院的股份制变革提供了保障。
　　华润医疗已为昆明市儿童医院新院一期、二期共计投资7.6亿元，投入的资金已用作偿还医院高息贷款、日常医疗设备采购、日常科研教学的支出、医院建设规划的支出。
　　华润医疗集团可为各下属医院医疗资源的交流和调配提供便利。华润医疗在中国一线城市及台湾建立了良好的医疗合作关系，可为员工创造高精尖的学习和深造机会。华润集团下属各业务单元之间还存在互惠合作可能。华润置地是国内领先的房地产商，在建筑方面拥有很强优势。医院建筑是房地产里“最重”的投资，房子盖得合理，成本控制得好，保工期，质量好，都是关系到医院运营的核心部分。即将开工的昆明市儿童医院新院区二期大楼有望由华润置地承接。
　　医疗行业是华润集团重点发展行业。华润集团计划用五到十年的时间，投建中国规模领先、医术过硬、服务优良、管理精益的医院网络。昆明市儿童医院是华润集团参与改制的第一家三级医院，未来会成为华润医疗旗下标杆型医院，获得更大支持。
　　对于来自政府的支持，孙峙峰用“可爱”来形容。昆明市政府作为医改的坚强后盾，对于昆明市儿童医院改制采取“不抛弃、不放弃”的原则，从资金保障、组织保障、人员保障等三个层面给予支持。昆明市卫生局帮助改制后的昆明市儿童医院新增编制，还从中协调医院跟其他政府部门的对接事宜。
　　时至今年4月，昆明市儿童医院改制已完成两年，改制已初显成效。而华润医疗更看重的是中长期收益，参与昆明市儿童医院的股份制改革为其将来再投入其他医院的改制提供重要参考，稳定了在医疗投资市场中的地位。

　　远虑近忧

　　股份制改革后的身份定性问题仍在困扰着昆明市儿童医院。
　　2012年国家成立了儿童医院建设项目，昆明市儿童医院作为云南省内唯一一家儿童专科医院被云南省卫生厅优先考虑，但由于股份制改革及其他多种原因，已不再是公立医院的昆明市儿童医院未能取得这笔3000万元的项目。
　　土地权属、房产等建筑屋权变更问题也是华润医疗面临的难题。医院“划拨地”性质的土地，在现行的法律法规下无法划拨到华润昆明儿童医院管理有限公司名下。同样，由于“土地、房屋不分离”的现行法律政策，房产等建筑物暂时无法划拨到该公司名下。
　　对于华润医疗入主昆明市儿童医院后带来的变化，昆明市卫生局、医院职工和患者都能看到。但从目前来看，华润医疗还没有找到合适的中长期利益回报解决方案。如果土地产权、房产权能划转到华润昆明儿童医院管理有限公司名下，该公司即可向医院收取一定租赁使用费作为回报。
　　华润集团的人事变动对昆明市儿童医院项目影响几何，这还是未知。今年6月，张海鹏请辞华润医疗CEO,原华润医疗副董事长陈刚接棒。孙峙峰对此表示，三年前张海鹏领导下华润医疗做出的市场判断、战略定位，到今天是否需要调整，还要看集团层面的商讨，毕竟市场环境与三年前有所不同。
　　但是，上述因素都不足以影响到昆明市儿童医院的日常运营。
　　在昆明市儿童医院工作近30年的张铁松向健康界表示，公立医院改制能走成功的并不多见，昆明市儿童医院股份制改革算是走上正轨。他“希望医院今后能够走得更好，不再是单打独斗，一定要把华润这艘大船充分利用起来，为医院腾飞做一些工作。”
　　昆明市儿童医院股份制改革的模式可否复制？华润医疗用行动作答。在前期多轮协商的基础上，10月10日，玉溪市政府与华润医疗在深圳签署合作框架协议。玉溪将与华润医疗联合办院，在发展现有玉溪市儿童医院的同时，另外投资4亿元，新建一所500张床位的三级儿童医院。玉溪市儿童医院是云南省除昆明市之外，州市中唯一的一所儿童医院。
　　孙峙峰向健康界表示，原来昆明市儿童医院项目中存在的土地、房屋产权问题在玉溪项目得以提前化解。玉溪市国有资产经营有限责任公司注册成立“玉溪儿童医院管理有限公司”,代表玉溪市政府出资与华润医疗联合办院。其中，华润医疗为控股方，占权比例为60%,而玉溪市国有资产经营有限责任公司占股40%.同在华润医疗旗下，玉溪市儿童医院可能未来与昆明市儿童医院产生紧密联合，产生区域协同效应。
　　“在现有情况下，我们能够把卫生局给的政策用到极致、能够把华润的管理经验用到极致，这就OK了。”孙峙峰说。

 

 

（智行编辑：Cindy)